投资于员工、为客户创造价值、以合乎道德的方式与供应商打交道以及支持外部社区”为核心的业务目标放在首位。保持竞争优势的组织不应只关注股东价值，而应寻求股东、客户体验和员工体验之间的协调。结果？价值观的必要重新调整和文化向体验经济的转变。

激励客户和员工

对于能源行业的主要参与者来说，他们最大的价值主张和保留客户的潜力并不取决于产品本身，而是取决于产品最终提供的体验。它是最终提供的体验能量以及推动这种体验的人，即员工。此外股东驱动的能源文化转向由客户和员工体验驱动的能源文化了。

三个步骤来旋转

能源行业领导者如何转型？有几个关键步骤：

围绕特定情况进行积极的对话和参与。

一个很好的例子就是安全，这个话题一次又一次地出现在客户和股东之间。利益相关者希望防止事故发生，并需要来自现场的事故数据来做到这一点。他们需要工具来创建和维护一致的反馈循环——从客户到员工再到执行决策者。这些对话和流程为能源行业领导者创造真正透明的公司文化奠定了基础。

在发现问题时参与实时反馈。

需要参与反馈并尽快做出回应。积极、快速参与的风险从未如此之高。今天的消费者主要是千禧一代——受过良好教育、足智多谋、标准高。X 世代和婴儿潮一代开始接受该计划，Z 世代也紧随其后。为了保持竞争力，能源行业领导者必须拥有在团队之间实时分享评论和关注点的工具。

了解您在何处创造最大价值。

参与分析是节省时间和资源的关键步骤。了解有助于客户行为的数据不是一种选择，而是真正想要利用其价值主张力量的公司的要求。跟上数据趋势需要人工智能和机器学习等现代工具，否则就有可能让客户和员工觉得公司没有倾听他们的意见。

为成功做好准备

一长串因素有助于培养自上而下的沟通文化——尤其是在能源行业，最终用户不一定能看到价值链的下游。让员工和客户成为了解企业的价值主张的拥护者。

利用捕捉客户和员工体验的工具为行业领导者提供了了解其公司状况的机会。将股东价值与客户体验和员工体验同等优先的任务是艰巨的，但在正确的支持下是可行的。

客户打造最好的产品。员工建立最好的公司。员工与客户打造最好的品牌。”

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